W tej sekcji dowiesz się więcej o Dedal Consulting.
Wśród Klientów, którzy nam zaufali są zarówno wielkie międzynarodowe koncerny jak i mniejsze polskie firmy.  Lista wszystkich firm, które skorzystały z naszej pomocy byłaby bardzo długa, dlatego...
Zachęcamy do zapoznania się z artykułem naszego konsultanta na temat skutecznego wykorzystania, employer brandingu dla MŚP, który został opublikowany na łamach portalu Marketing & Biznes. Aby...
Kompleksowe badania w kilku obszarach po stronie respondenta zajmują od kilku do kilkunastu minut dla każdego obszaru.

Zarządzanie zmianą

Każda, nawet najdłuższa droga, zaczyna się od małego pierwszego kroku.
Chińskie przysłowie

Mechanizmy zmiany w organizacji
Źródła oporu przed zmianą
1. Obawy przed nieznanym
2. Brak informacji
3. Zagrożenie statusu (stanowisko, pieniądze)
4. Zagrożenie posiadanych umiejętności
5. Obawy przed porażką
6. Niechęć do rozstania się z przeszłością (przecież było dobrze)
7. Brak postrzeganych korzyści
8. Zagrożenie układu władzy
9. Klimat organizacyjny nacechowany niedostatecznym zaufaniem
10. Zakorzenienie dawniejszych zwyczajów
11. Obawa utraty „twarzy”
12. Poczucie narażenia na ataki i niebezpieczeństwa
13. Zagrożenie poczucia własnej wartości
14. Utrata panowania nad własnym losem
15. Utrata lub zagrożenie związków/ relacji w zespole
16. Stres 
 
Zmiana negatywów w pozytywy
Kluczem do zmiany negatywów w pozytywy są umiejętności menedżera pozwalające
przewidzieć ewentualny opór i przeanalizować powody jego powstawania. Dokładne
zdefiniowanie źródeł oporu pozwala określić wymagane działania oraz przedstawić zmianę w
taki sposób, by stworzyć możliwość dostrzeżenia w niej cech szansy, a nie zagrożenia. Praca z
licznymi grupami kierowniczymi wskazuje na istnienie siedmiu głównych czynników
wywołujących opór wobec zmiany organizacyjnej, z którymi wiąże się siedem wskazań do
podjęcia działań kierowniczych:
1. Utrata kontroli
2. Dlaczego to robicie?
3. Niepewność i niejednoznaczność
4. Nagłe niespodzianki
5. Nie stracić twarzy
6. Czy sobie poradzę?
7. Więcej pracy
 
Utrata kontroli
Główną obawą w przypadku większości ludzi w organizacjach w obliczu zmian jest fakt, że
najczęściej zmiana jest postrzegana jako coś, co jest robione poza nimi, a nie z nimi. Większość
z nas chce i potrzebuje poczucia kontroli nad wypadkami rozgrywającymi się wokół nas; jest to
kwestia posiadania wyboru oraz „tytułu własności” tego , co się dzieje. Im bardziej zmiana
narzucana jest „z zewnątrz”, tym większy będzie wobec niej opór i tym też bardziej
postrzegana będzie jako zagrożenie, a nie wyzwanie. Najważniejszym elementem radzenia
sobie z tym czynnikiem wywołującym opór jest odpowiednio wczesne zaangażowanie
pracowników w proces zmian i stworzenie im możliwości konsultacji , wpływu na kształt zmian
tak, aby stały się ich zmianami, a nie naszymi. Nie oznacza to, że z każdym należy konsultować wszystko, lub też nie może to oznaczać, że      
menedżerowie mają udawać, że się konsultują, gdy w rzeczywistości dawno już podjęli
ostateczną decyzję. Oznacza to raczej jasne określenie „twardych ograniczników” sytuacji
(tego, co nie podlega negocjacjom w procesie zmian), ale także przygotowanie się na to, by
dać ludziom prawo decydowania w obrębie tych ograniczeń.       
Dlaczego to robicie?
Jest oczywiste, że łatwiej podążać naprzód i wprowadzać zmiany, jeżeli ma się przed sobą
jakąś lepszą przyszłość, ku której można zdążać. Gdy jednak ta przyszłość jawi się jako
całkowicie beznadziejna, to po co komu zmiany? Naczelne kierownictwo często popełnia
błąd myśląc, że przesłanki zmian, które wydają się oczywiste na samym szczycie, są
jednakowo jasne dla wszystkich innych i że za pośrednictwem jakiejś niezwykłej osmozy
przeniknęły one do świadomości i umysłów wszystkich pracowników. Często potrzeba zmian
nie jest oczywista, a ludzie nie są nawet pewni, jakie problemy mają rozwiązać proponowane
zmiany. Dlatego proces kierowania zmianami wymaga odczuwalnego przewodnictwa płynącego z
góry, wyznaczającego kierunek zmian oraz stanowiącego odzwierciedlenie zaangażowania w
ten proces naczelnego kierownictwa.
Naczelne kierownictwo powinno być pierwszą grupą, która zrobi” krok w przepaść” i
rozpocznie z zapałem przekazywać innym swoją wiarę w lepszą przyszłość. To właśnie wizja jest
motorem zmian. Ponadto im więcej osób może uczestniczyć w zewnętrznej rzeczywistości
klienta i konkurenta rynkowego, tym prędzej wyczują oni dym i ogień.
 
Zamiast mówić ludziom, dlaczego powinni się zmienić, lepiej zaangażować
ich w proces samodzielnego odkrywania potrzeby zmian. 
 

Potrzebujesz doradztwa lub szkolenia z zakresu zarządzania zmianą?

Kliknij, aby skontaktować się z nami!

Przeczytaj także: Zarządzanie zmianą - case study.